Lorsqu’une entreprise possède plusieurs marques, plusieurs filiales, plusieurs activités ou plusieurs gammes de produits, une question finit généralement par se poser : faut-il construire une marque forte qui rassemble l’ensemble, ou laisser chaque activité développer sa propre marque ? Il n’existe pas de réponse universelle. Mais il existe une étape indispensable avant de prendre cette décision : travailler l’architecture de marque.
L’architecture de marque consiste à organiser les différentes marques d’un groupe et à définir les relations qu’elles entretiennent entre elles. Quelle est la marque qui porte la réputation du groupe ? Quelle marque s’adresse aux clients ? Certaines marques doivent-elles être rattachées à la marque corporate ? D’autres doivent-elles conserver leur indépendance ? Faut-il créer une marque ombrelle, une marque commerciale, des marques produits ou simplement rationaliser un portefeuille devenu trop complexe ?
Ces questions peuvent sembler essentiellement graphiques ou sémantiques. Elles ont en réalité des conséquences très concrètes sur la compréhension de l’entreprise, sa stratégie, ses investissements marketing, ses prises de parole et même la manière dont ses clients perçoivent son offre. Une architecture de marque bien pensée permet de rendre un portefeuille lisible. Une architecture mal définie peut au contraire transformer la richesse d’un groupe en véritable casse-tête.
Pourquoi une architecture de marque devient-elle nécessaire ?
Une architecture de marque n’est généralement pas un problème auquel une entreprise est confrontée dès sa création. Elle apparaît au fur et à mesure de son développement : croissance externe, acquisition de nouvelles entreprises, diversification, lancement de nouvelles activités, internationalisation, fusion de plusieurs entités ou création de nouvelles offres.
Au départ, chaque marque peut avoir une logique parfaitement compréhensible. Puis le portefeuille s’enrichit. Une nouvelle société est rachetée et conserve son nom. Une autre activité est lancée sous une nouvelle marque. Une gamme devient suffisamment importante pour avoir son propre nom. Une filiale communique sous sa propre identité tandis que le groupe reste présent en arrière-plan. Au bout de quelques années, l’entreprise peut se retrouver avec un ensemble de marques dont les rôles ne sont plus très clairs.
C’est exactement le type de situation dans lequel une réflexion sur l’architecture de marque devient nécessaire. McKinsey souligne d’ailleurs que les fusions et acquisitions créent fréquemment des portefeuilles dans lesquels plusieurs marques se chevauchent, ce qui peut générer de la confusion en interne comme auprès des clients.
Le problème n’est donc pas d’avoir plusieurs marques. Le problème commence lorsque l’on ne sait plus pourquoi elles sont plusieurs.
Une marque forte ou plusieurs marques fortes ?
C’est souvent la première grande question posée par les groupes qui réfléchissent à leur portefeuille de marques : faut-il tout rassembler sous une même marque ou conserver plusieurs marques distinctes ?
D’un côté, une marque unique permet de concentrer les investissements, de capitaliser sur une même notoriété et de créer une expérience plus cohérente. Chaque nouvelle activité bénéficie potentiellement de la crédibilité et de la visibilité déjà acquises par la marque principale.
De l’autre, plusieurs marques peuvent permettre de s’adresser à des publics différents, de conserver des positionnements distincts ou de répondre à des marchés qui n’ont pas les mêmes attentes. Certaines activités peuvent également avoir une histoire, une réputation ou un capital de marque qu’il serait contre-productif de faire disparaître.
Le choix ne doit donc pas être guidé par une préférence esthétique pour une marque unique ou un portefeuille de marques. Il doit répondre à une question beaucoup plus stratégique : quelle organisation de marques permet de rendre l’offre la plus compréhensible et la plus pertinente pour les différents publics ?
Il faut ensuite déterminer le rôle de chaque marque et les relations qu’elles doivent entretenir entre elles. Dans certaines architectures, une marque principale porte presque toute la communication et les activités sont présentées comme des déclinaisons de cette marque. Dans d’autres, plusieurs marques disposent d’une autonomie importante. Entre ces deux modèles existent de nombreuses architectures hybrides.
L’enjeu n’est donc pas de choisir entre « une marque » et « plusieurs marques ». Il est de construire un système dans lequel chaque marque a une raison d’être claire.
Marque corporate, marque commerciale, marque produit : comment s’y retrouver ?
La complexité vient souvent du fait que les entreprises utilisent le mot « marque » pour désigner des réalités différentes.
La marque corporate est la marque de l’entreprise ou du groupe. Elle porte généralement la réputation institutionnelle, la vision, les valeurs et les relations avec les différentes parties prenantes : collaborateurs, investisseurs, partenaires, médias, pouvoirs publics ou candidats. Elle peut aussi être directement visible auprès des clients, mais ce n’est pas toujours son rôle principal.
La marque commerciale est celle sous laquelle une entreprise commercialise une offre auprès de ses clients. Elle peut être identique à la marque corporate, mais ce n’est pas obligatoire. Un groupe peut ainsi avoir une marque corporate qui chapeaute plusieurs marques commerciales ayant chacune leur propre positionnement.
La marque produit, elle, correspond à une offre ou une gamme spécifique. Elle peut être fortement rattachée à la marque commerciale ou disposer d’une identité beaucoup plus autonome.
À cela peuvent s’ajouter des filiales, des marques historiques, des marques issues d’acquisitions, des noms d’expertise, des gammes ou encore des labels.
Le problème apparaît lorsque ces différents niveaux ne sont pas clairement hiérarchisés. Si un client rencontre cinq noms différents avant même de comprendre qui lui vend quoi, la richesse du portefeuille devient un obstacle plutôt qu’un avantage.
Une bonne architecture de marque doit donc permettre de comprendre rapidement qui fait quoi, quelle marque porte quelle promesse et quelle relation existe entre les différentes entités.
Plasseraud : quand la complexité d’un groupe impose de clarifier les rôles
Le projet réalisé pour Plasseraud constitue un exemple particulièrement pertinent. Le groupe, qui rassemble différentes expertises et entités à l’échelle européenne dans le domaine du conseil en propriété intellectuelle, évoluait dans un environnement où la diversité des activités et des entités rendait nécessaire une clarification de l’ensemble.
L’enjeu n’était pas simplement de créer une nouvelle identité visuelle. Il fallait d’abord comprendre le rôle des différentes entités, clarifier leurs relations et structurer une architecture de marque capable de rendre le groupe plus lisible. La Base a accompagné Plasseraud dans un travail de définition stratégique et de co-construction avec les équipes du groupe afin de faire émerger une vision partagée. Ce travail a ensuite permis de redéfinir l’architecture de marque, de clarifier les niveaux d’expression des différentes entités et de construire un socle stratégique commun, avant de le traduire dans l’identité visuelle, le site web et les supports de communication.
C’est un point essentiel : l’architecture de marque se travaille avant le design. Tant que l’on ne sait pas quelle marque doit porter quoi, il est difficile de savoir si les identités doivent être proches, complémentaires ou radicalement différentes.
L’architecture de marque n’est pas qu’un organigramme
Il serait tentant de réduire l’architecture de marque à un schéma montrant les différentes marques d’un groupe. Ce schéma est utile, mais il ne constitue que la partie visible du problème.
Une architecture de marque doit également définir les rôles et les relations entre les marques. Quelle marque doit être visible sur le site ? La marque corporate doit-elle apparaître sur les produits ? Les filiales doivent-elles utiliser le même territoire graphique ? Une nouvelle activité doit-elle reprendre le nom du groupe ou créer sa propre marque ? Comment présenter une acquisition ? Que doit comprendre un client lorsqu’il passe d’une marque à une autre ?
Ces décisions ont des conséquences sur la stratégie de communication, mais aussi sur les investissements. McKinsey recommande notamment de définir tôt le rôle de chaque marque dans un portefeuille et les segments de clientèle qu’elle doit cibler, afin d’éviter de disperser les investissements entre trop de marques.
Autrement dit, une architecture de marque est aussi une architecture d’investissement. Chaque marque demande du temps, de la communication, de la création et de l’entretien. Multiplier les marques sans raison stratégique revient à multiplier les efforts nécessaires pour les faire exister.
Allianz : une marque ombrelle pour fédérer sans tout uniformiser
Le cas des Villages Vacances Allianz illustre une autre problématique. Ici, l’enjeu était de fédérer plusieurs destinations de vacances du groupe tout en conservant à chacune sa personnalité.
La Base a conçu une identité pensée comme une véritable marque ombrelle : un système commun permettant d’identifier immédiatement l’appartenance à l’univers Allianz, tout en laissant à chaque village la possibilité de conserver son propre caractère. Le système graphique a ainsi été conçu pour fonctionner sur différents supports, du digital aux emailings en passant par les applications et les outils de communication.
C’est une solution particulièrement intéressante lorsqu’un groupe possède plusieurs offres ou lieux qui doivent bénéficier d’une visibilité commune sans devenir totalement interchangeables.
L’objectif n’est alors pas de faire disparaître les différences. Il est de créer le bon niveau de proximité entre les marques.
SFH : construire une cohérence sans effacer les singularités
Le projet mené pour SFH, groupe hôtelier réunissant plusieurs établissements haut de gamme entre Paris et la Côte d’Azur, pose une question proche mais différente.
Chaque établissement possède sa propre expérience, son environnement et son identité. Le Domaine du Mas de Pierre à Saint-Paul-de-Vence n’a évidemment pas la même personnalité qu’un établissement parisien comme la Villa Haussmann. Pourtant, le groupe doit pouvoir construire une image cohérente et suffisamment forte pour que l’ensemble soit compris comme un portefeuille.
La Base a donc travaillé sur le bon équilibre entre cohérence globale et singularité de chaque établissement, en développant des identités et des dispositifs de communication adaptés aux spécificités de chaque lieu tout en les inscrivant dans une vision d’ensemble.
Ce type d’architecture est particulièrement intéressant pour les groupes qui possèdent des marques ou des établissements dont la valeur repose précisément sur leur singularité. Une architecture trop rigide pourrait les banaliser. Une architecture trop éclatée pourrait au contraire faire disparaître la puissance du groupe.
Comment rendre un portefeuille de marques plus lisible ?
La première étape consiste à établir une cartographie précise de l’existant. Quelles sont les marques du groupe ? Quelles activités représentent-elles ? À quels publics s’adressent-elles ? Quels marchés couvrent-elles ? Quelle est leur notoriété ? Quelle est leur valeur stratégique ? Et surtout : pourquoi chacune existe-t-elle ?
Cette dernière question est souvent la plus révélatrice. Si deux marques s’adressent aux mêmes clients, avec des offres proches et des promesses similaires, il faut se demander pourquoi elles doivent continuer à coexister. À l’inverse, deux marques peuvent avoir des offres proches mais justifier leur indépendance parce qu’elles répondent à des attentes ou à des marchés radicalement différents.
Il faut ensuite analyser les relations entre les marques. Certaines doivent-elles être rattachées à une marque corporate ? Une marque historique doit-elle conserver son nom ? Une nouvelle activité doit-elle être lancée sous la marque principale ? Une filiale doit-elle bénéficier de la notoriété du groupe ou conserver son autonomie ?
Enfin, il faut déterminer le niveau de visibilité et d’expression de chaque marque. Une marque peut exister juridiquement sans avoir besoin d’être fortement visible commercialement. Une autre peut être au contraire au premier plan de toutes les prises de parole. L’architecture de marque permet précisément de faire ces choix.
Faut-il supprimer certaines marques ?
C’est parfois la conclusion d’un travail d’architecture de marque, même si ce n’est évidemment pas une obligation.
Lorsqu’un portefeuille s’est construit au fil des années, certaines marques peuvent avoir perdu leur raison d’être. Elles peuvent être devenues redondantes, trop faibles pour justifier des investissements propres ou simplement difficiles à comprendre pour les clients.
Dans ce cas, conserver toutes les marques au nom de leur histoire peut avoir un coût. Chaque marque supplémentaire nécessite potentiellement une identité, un site, des supports, des contenus, des campagnes, des équipes et des budgets. McKinsey souligne d’ailleurs qu’une stratégie de portefeuille peut conduire à réallouer les investissements vers certaines marques et à réduire ou abandonner celles qui ont moins de potentiel.
Mais supprimer une marque ne doit jamais être une décision purement comptable. Une marque peut avoir une forte valeur auprès d’un public précis, une histoire importante ou une réputation qu’il serait coûteux de reconstruire. L’enjeu est donc de mesurer la valeur réelle de chaque marque avant de décider de son avenir.
Une bonne architecture de marque doit pouvoir évoluer
Une architecture de marque n’est pas définitive. Un groupe peut racheter une entreprise, lancer une nouvelle activité, entrer sur un nouveau marché ou décider de fusionner plusieurs offres. Le système doit donc être suffisamment clair pour permettre son évolution sans devoir être entièrement reconstruit à chaque changement.
C’est aussi pour cette raison qu’il est préférable de penser l’architecture comme un système plutôt que comme un simple organigramme. Une bonne architecture doit permettre d’intégrer une nouvelle marque, de faire évoluer une marque existante ou de créer une nouvelle offre tout en conservant une logique compréhensible.
Le rôle de la stratégie de marque est précisément de donner ce cadre. L’identité visuelle vient ensuite traduire cette organisation dans des signes visibles : noms, logos, couleurs, typographies, systèmes graphiques et niveaux de signature.
Le design rend l’architecture visible. Il ne peut pas la résoudre à sa place.
Alors, une marque forte ou plusieurs marques fortes ?
La réponse dépend de ce que le groupe cherche à construire.
Si les activités partagent une même promesse, s’adressent à des publics proches et peuvent bénéficier de la même réputation, renforcer une marque principale peut avoir beaucoup de sens. Si elles répondent à des besoins très différents, s’adressent à des publics distincts ou reposent sur des positionnements incompatibles, plusieurs marques peuvent être plus pertinentes.
Entre ces deux extrêmes, de nombreuses solutions existent : marque ombrelle, marque corporate visible en soutien, marques commerciales autonomes, marques endossées, architecture hybride… Le choix doit être guidé par la stratégie, pas par une préférence graphique.
La bonne question n’est donc pas : « Combien de marques devons-nous avoir ? »
C’est plutôt : « Quel système de marques permettra à nos clients de comprendre plus facilement qui nous sommes, ce que nous proposons et pourquoi ils devraient nous choisir ? »
C’est précisément ce que permet une architecture de marque bien pensée : transformer un portefeuille parfois complexe en un système lisible, cohérent et évolutif.
Car une entreprise peut avoir plusieurs marques sans être plusieurs entreprises dans l’esprit de ses publics.
Le rôle de l’architecture de marque est de donner une logique à cet ensemble.
